MANAJEMEN
OPERASIONAL
Proses
Input Menjadi Output Barang dan Jasa
Ada
tiga bidang fungsional utama dalam manajemen bisnis yaitu keuangan, pemasaran
dan produksi atau operasi. Manajemen operasi meliputi desain, pengendalian dan
perbaikan proses bisnis. Konsep-konsep dasar proses bisnis perlu dipahami untuk
meningkatkan kinerja dari proses bisnis itu sendiri. Proses adalah teknologi
inti dari semua organisasi untuk memproduksi dan menyediakan produk yang
memuaskan pelanggan. Proses juga melibatkan perubahan input menjadi output
dengan sarana sumberdaya, terutama modal dan tenaga kerja, untuk menjalankan
serangkaian pekerjaan yang saling terkait.
Gambaran Proses
Pada
perusahaan apapun, inti dari manajemen produksi adalah bagaimana gambaran dari
suatu proses yang mengubah input menjadi output. Untuk mengevaluasi dan memperbaiki kinerja
sebuah proses maka harus menguji transformasi input menjadi output. Berikut ini
merupakan lima elemen dari sebuah proses.
a. Input dan Output.
Input
dan output dari sebuah perusahaan membentuk interaksi dengan lingkungannya. Input mengacu kepada segala hal, maujud
dan tidak maujud, yang “mengalir” kedalam proses dari lingkungan seperti bahan
mentah, bagian komponen, energi, data dan pelanggan yang membutuhkan
layanan. Baja, ban dan bagian-bagian
lain adalah contoh input dari lingkungan kedalam sebuah pabrik perakitan
mobil. Output adalah segala hal, maujud dan tidak maujud, yang mengalir
dari proses kembali lagi ke lingkungan, seperti produk jadi, informasi yang
sudah diproses, bahan, energi, uang tunai atau pelanggan yang merasa puas. Sebagai contoh, mobil keluar sebagai output
dari sebuah pabrik perakitan ke lingkungan.
Manakala
input mengalir melewati proses, maka ia diubah dan keluar sebagai output. Sebagai contoh, bahan-bahan mentah mengalir
melewati sebuah proses manufakturing dan keluar sebagai barang jadi. Demikian pula halnya, data mengalir melewati
sebuah proses akunting dan keluar sebagai laporan keuangan, dan faktur dalam
dolar (piutang) mengalir melalui sebuah proses pembuatan tagihan dan penagihan
dan keluar sebagai piutang yang tertagih (tunai).
b. Unit-Unit Aliran.
Elemen
kedua dalam menyusun sebuah gambaran proses adalah mendapatkan pemahaman yang
jelas mengenai unit-unit aliran yang sedang dianalisis. Tergantung pada prosesnya, unit aliran bisa
saja berupa sebuah unit input (seperti pesanan pelanggan) atau sebuah unit
output (seperti produk jadi). Unit aliran
bisa juga berupa nilai finansial dari input ataupun output. Penentuan unit-unit aliran apa saja yang ada
sangatlah penting dalam analisis proses dan evaluasi kinerja. Tabel 1.1.
mencantumkan beberapa proses bisnis generik dan mengidentifikasi unit-unit
aliran yang bergerak meleewati transformasi input-output.
Gambar
1.1. Gambaran Proses Sebuah Organisasi (kotak hitam)
Tabel
1.1. Contoh-contoh Proses Bisnis Generik
Proses
|
Unit
Aliran
|
Transformasi
Input-Output
|
Pemenuhan pesanan
|
Pesanan
|
Dari diterimanya pesanan sampai
pengiriman produk
|
Produksi
|
Produk
|
Dari diterimanya bahan-bahan sampai
selesainya produk jadi
|
Logistik keluar
|
Produk
|
Dari berakhirnya produksi sampai
pengiriman produk ke pelanggan
|
Pengapalan
|
Produk
|
Dari pengapalan produk sampai
pengiriman ke pelanggan
|
Siklus persediaan
|
Persediaan
|
Dari diterbitkannya pesanan pembelian
sampai diterimanya persediaan
|
Layanan pelanggan
|
Pelanggan
|
Dari tibanya pelanggan sampai
keberangkatannya
|
Pengembangan produk baru
|
Proyek
|
Dari diakui adanya kebutuhan sampai
peluncuran produk
|
Siklus kas
|
Kas
|
Dari pembelajaan dana (biaya) sampai
terkumpulnya pendapatan
|
c.
Jejaring
Aktivitas dan Penyangga.
Elemen
ketiga yang harus dipertimbangkan dalam gambaran proses adalah dengan menggambarkan
sebuah proses sebagai sebuah jejaring aktivitas dan penyangga.
Aktivitas
adalah bentuk paling sederhana dari transformasi. Aktivitas merupakan komponen
sebuah proses. Meskipun aktivitas itu sendiri
dapat dikatakan sebagai sebuah proses kecil, akan tetapi untuk tujuan evaluasi
dan perbaikan proses, maka tidak perlu mengkaitkan dengan rincian dari
aktivitas tertentu. Suatu gambaran besar mengenai aktivitas sudah mencukupi. Sebagai
contoh, pada saat mempelajari rantai persediaan (supply chain), sebuah proses
antar organisasi yang mencakup pemasok, produsen, distributor, dan peritel, maka
cukup mengkaji masing-masing organisasi sebagai satu aktivitas dari pada
mengkaji seluruh aktivitas yang terjadi di masing-masing organisasi. Namun sebaliknya, pada saat mempelajari
masing-masing organisasi secara lebih lengkap, maka harus mempelajari proses
transformasi secara seksama atas aktivitas-aktivitas tertentu yang dilakukan. Pada tingkat ini, maka akan diamati
aktivitas-aktivitas semacam las-titik lempengan baja menjadi sasis mobil,
pemeriksaan-masuk penumpang di terminal bandara, memasukkan data biaya dalam
sistem informasi akunting, dan menerima transfer dana secara elektronik di unit-unit
penagihan.
Penyangga merupakan
‘tempat’ menyimpan unit-unit aliran yang telah selesai dengan satu aktivitas
tetapi sedang menunggu untuk memulai aktivitas selanjutnya. Sebagai contoh,
seorang pasien yang telah mendaftar akan menunggu di sebuah penyangga untuk
bertemu dengan dokter di unit gawat darurat (UGD). Mobil-mobil yang telah dicat menunggu di
sebuah penyangga sebelum masuk ke lini perakitan. Untuk barang-barang fisik,
penyangga sering berhubungan dengan lokasi fisik dimana barang-barang itu
disimpan. Namun, sebuah proses juga bisa
mempunyai penyangga, yang tidak berhubungan dengan lokasi fisik apapun, seperti
sekumpulan pesanan pelanggan yang menunggu untuk diproses. Penyimpanan dalam sebuah penyangga bisa
dianggap sebagai sebuah aktivitas khusus yang mengubah dimensi waktu suatu unit
aliran dengan cara memperlambatnya.
Dalam proses bisnis, penyimpanan itu disebut inventori – jumlah keseluruhan unit aliran yang ada didalam
batas-batas proses. Jumlah inventori
dalam sistem merupakan ukuran kinerja yang penting.
Jejaring aktivitas dan penyangga
menggambarkan bagaimana aktivitas-aktivitas proses bertautan sedemikian rupa
sehingga output dari satu kegiatan menjadi input dalam kagiatan yang lain. Jejaring ini menggambarkan hubungan
presedensi tertentu antar aktivitas – hubungan sekuensial yang menentukan
aktivitas mana yang harus diselesaikan sebelum aktivitas lain bisa dimulai. Hubungan
presedensi dalam sebuah struktur jejaring sangat mempengaruhi kinerja waktu
dari proses. Pada perusahaan yang multiproduk dalam memproduksi tiap produk
akan mensyaratkan aktivitas-aktivitas dengan sekumpulan hubungan presedensi
tertentu. Dengan demikian, masing-masing jejaring aktivitas bisa mempunyai
banyak “rute” dan masing-masing menunjukkan hubungan presedensi untuk suatu
produk tertentu.
Gambar
1.2. memperlihatkan sebuah proses sebagai sebuah jejaring aktivitas dan
penyangga serta rute-rute atau hubungan presedensi diantara mereka.
d. Sumber Daya.
Elemen
keempat dari gambaran proses terdiri atas sumber-sumberdaya organisasi. Dari sudut pandang operasi, sumber daya adalah aset maujud yang
biasanya dibagi menjadi dua kategori:
-
Modal, aset tetap seperti tanah,
bangunan, fasilitas, peralatan, mesin dan sistem informasi
-
Tenaga Kerja, orang seperti teknisi,
operator, perwakilan layanan pelanggan, dan staff penjualan
Sumber
daya memfasilitasi transformasi input menjadi output selama dalam proses. Sebagian aktivitas mensyaratkan beragam
sumber daya. Sebuah kegiatan pengelasan, misalnya, mensyaratkan seorang pekerja
dan sebuah alat pengelas. Selain itu sebagian sumber daya bisa menjalankan
beragam aktivitas, dimana pekerja tidak hanya bisa mengelas tetapi juga mengebor.
e. Struktur Informasi.
Elemen
kelima dari gambaran proses sebuah organisasi adalah sistem informasi-nya,
yang menunjukkan informasi apa yang dibutuhkan dan tersedia untuk menjalankan
aktivitas atau membuat keputusan-keputusan menajerial.
Berdasarkan
penjelasan atas kelima elemen di atas, maka proses bisnis sebagai sebuah
jejaring aktivitas yang dilaksanakan oleh sumber-sumber daya yang mengubah
input menjadi output. Manajemen aliran
proses adalah sekumpulan kebijakan menajerial yang menentukan bagaimana
sebuah proses seharusnya dijalankan dari waktu ke waktu dan sumber-sumber daya
mana yang seharusnya dialokasikan dari waktu ke waktu aktivitas. Inilah gambaran proses dari
organisasi-organisasi yang akan menjadi basis untuk mengevaluasi dan
meningkatkan kinerja organisasi.
Gambaran
proses dapat menjelaskan sebuah proses manufakturing yang mengubah bahan-bahan
mentah menjadi produk jadi, demikian pula layanan yang dijalankan oleh
departemen piutang, tim desain produk, perusahaan persewaan komputer, dan salon
rambut. Gambaran proses juga merupakan
perangkat yang tepat untuk menggambarkan proses-proses lintas fungsi di dalam
sebuah organisasi, termasuk produksi, pembiayaan dan fungsi-fungsi yang terkait
dengan pemasaran serta hubungan dengan pemasok.
Dengan menyertakan penyangga, maka dapat dibuat suatu pengalihan atau
pertemuan (interfaces) antara orang-orang atau aktivitas-aktivitas yang
beragam. Selain itu, gambaran proses
dapat diambil pada tingkat yang sangat luas, seperti pada rantai persediaan,
atau pada tingkat yang sangat mikro, seperti pada sebuah stasiun kerja di
sebuah pabrik. Gambaran proses organisasi merupakan perangkat utama untuk
tujuan berikut :
1. Mengevaluasi
proses
2. Mempelajari
cara-cara dimana proses dapat didesain, disusun kembali, dan dikelola untuk
meningkatkan kinerja.
Gambar 1.2. Sebuah
Proses sebagai Jejaring Aktivitas dan Penyangga
Ukuran Kinerja
Bahan
pertimbangan yang digunakan untuk menentukan efektivitas sebuah proses adalah
sebagai berikut:
1. Evaluasi
dan pengukuran kinerja perusahaan pada saat ini dan pada waktu yang lampau.
2. Tujuan
pada masa mendatang sebagaimana dinyatakan dalam strategi perusahaan
Dalam
rangka mengakses dan meningkatkan kinerja sebuah proses bisnis, maka harus
dilakukan pengukuran atas hal-hal yang bisa dikuantitatifkan.
Proses dan Kompetensi Proses
Proses
akan menghasilkan produk dengan cara mengubah input menjadi output dengan
sumber daya berupa modal dan tenaga kerja. Proses memproduksi barang biasanya
disebut manufakturing atau operasi produksi. Proses yang mengantarkan jasa atau
layanan disebut operasi jasa. Proses
bisnis yang mendesain, memproduksi, dan mengantarkan barang dan jasa dapat
disebut sebagai operasi. Banyak operasi
jasa, seperti rumah sakit, membutuhkan kehadiran pelanggan secara fisik yang
menjalani atau ikut serta dalam prosesnya. Hal ini memperkenalkan adanya variabilitas
dari satu pelanggan ke pelanggan berikutnya dan mempertinggi pentingnya
faktor-faktor semacam daya tarik lingkungan proses dan keramahan tenaga kerja. Penetapan
ukuran-ukuran internal yang efektif bagi kinerja untuk operasi jasa sangat
sulit, karena jasa melibatkan interaksi yang signifikan dengan pelanggan dan
seringkali diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan. Sehingga sulit juga untuk
mengidentifikasi ukuran-ukuran internal yang sering menjadi indikator utama
kepuasan pelanggan.
Kompetensi
proses suatu proses produksi meliputi hal-hal sebagai berikut:
1. Biaya
Proses, adalah total biaya yang dikeluarkan dalam memproduksi dan mengirimkan
output. Termasuk didalamnya adalah biaya
bahan mentah, biaya tetap dan biaya-biaya variabel untuk menjalankan
proses.
2. Waktu
aliran proses, adalah total waktu yang dibutuhkan untuk mengubah unit aliran
dari input menjadi output. Termasuk
didalamnya adalah mengubah waktu proses aktual dan waktu tunggu yang dihabiskan
sebuah unit aliran di penyangga-penyangga.
Waktu aliran proses tergantung pada jumlah unit sumber daya serta
kecepatan pemrosesan.
3. Fleksibilitas
proses, yang mengukur kemampuan proses untuk memproduksi dan mengirimkan
keragaman produk yang diinginkan.
Fleksibilitas proses tergantung pada fleksibilitas sumber dayanya. Sumber
daya fleksibel (seperti teknologi yang fleksibel dan pekerja yang terlatih di
banyak bidang) dapat menjalankan berbagai macam aktivitas dan seringkali
menghasilkan beragam produk. Sebaliknya,
sumber daya yang bersifat khusus hanya akan dapat menjalankan aktivitas yang
sangat terbatas atau dirancang untuk satu produk saja. Dimensi lain dari
fleksibilitas proses adalah kemampuannya menghadapi permintaan yang berfluktuasi. Sebuah pabrik baja tidak bisa begitu saja
mengubah jumlah baja yang ia produksi.
Sebaliknya sebuah bengkel mobil lebih mudah mengubah jumlah mobil yang
diperbaikinya setiap hari.
4. Kualitas
proses mengacu pada kemampuan proses untuk memproduksi dan mengirimkan
produk-produk yang berkualitas. Termasuk
didalamnya adalah akurasi proses (presisi), kesesuaian dengan spesifikasi
desain, keandalan proses, dan keterawatan.
Arsitektur Proses: Job Shop versus
Flow Shop
Arsitektur
proses didefinisikan menurut jenis-jenis sumber daya yang digunakan untuk
menjalankan aktivitas dan tata letak mereka secara fisik dalam jejaring
pemrosesan. Pabrik perakitan mobil
mempunyai arsitektur proses dengan sumber daya yang terspesialisasi yang tata
letaknya berupa urutan kaku yang lazim bagi semua mobil yang diproduksi. Sebaliknya sebuah toko sepatu dan tas mempunyai arsitektur proses yang menggunakan sumber
daya yang fleksibel untuk menggarap berbagai macam produk, masing-masing dengan
urutan aliran yang berbeda. Kompetensi
sangat dipengaruhi oleh arsitektur proses.
Job Shop
Job shop
menggunakan sumber daya fleksibel untuk memproduksi produk yang sangat beragam
sesuai permintaan pelanggan dengan volume yang rendah. Yang termasuk job shop
diantaranya toko roti buatan tangan, toko sepatu dan tas, perusahaan konsultan
manajemen, kantor pengacara, serta perusahaan arsitektur dan desain. Job shop
menggunakan sumber daya multiguna yang dapat menjalankan berbagai macam
kegiatan dan menempatkan sumber daya yang serupa secara berdekatan.
Desain
ini disebut tata letak fungsional atau tata letak proses karena mengelompokkan
sumber-sumber daya organisasi berdasarkan aktivitas pemrosesan atau “fungsi” di
dalam “departemen”. Sebagai contoh, sebuah proses manufakturing job shop akan
mengelompokkan semua mesin pres-nya di departemen pengecapan dan semua mesin
gilingnya di departemen penggilingan. Sebuah job shop biasanya mempunyai banyak
produk yang melewati proses secara bersamaan, masing-masing dengan rutenya
sendiri-sendiri. Oleh karena itu,
seringkali lebih praktis menggambarkan sebuah job shop sebagai jejaring sumber
daya ketimbang jejaring aktivitas.
Dalam
sebuah jejaring sumber daya, kotak-kotak persegi empat menggambarkan
sumber-sumber daya, yang dikelompokkan kedalam departemen-departemen (misalnya
departemen rontgent, departemen utang dagang, atau departemen pengecapan)
ketimbang aktivitas. Bagan aliran di
sebelah kiri pada Gambar 1.3 memperlihatkan sebuah contoh tata letak fungsional
sebuah proses dengan empat kelompok sumber daya (yang diberi label A, B, C dan
D) yang memproduksi dua produk. Sumber
daya A,D dan B menjalankan aktivitas produk 1, sedangkan produk 2 membutuhkan
sumber daya C, B dan A. Kumpulan aktivitas untuk masing-masing produk kini
ditugaskan ke sumber-sumber daya yang mempunyai rute yang menggambarkan
hubungan presedensi sebagaimana sebelumnya.
Karena
urutan aktivitas yang diperlukan untuk memproses masing-masing produk (rute)
bervariasi dari satu tugas ke tugas berikutnya, job shop biasanya menampilkan
aliran-aliran kerja yang campur aduk dengan jumlah penyimpanan yang besar dan
waktu tunggu yang lama antar aktivitas. Untuk mengarahkan aliran kerja, job
shop biasanya menggunakan sistem informasi yang sangat terstruktur.
Flow Shop
Flow
shop menggunakan sumber-sumber daya yang terspesialisasi
yang menjalankan tugas terbatas namun melakukannya dengan presisi dan kecepatan
tinggi. Hasilnya adalah produk standar
yang diproduksi dalam jumlah besar. Sumber daya yang terspesialisasi dan
keahlian yang dikembangkan oleh para pekerja melalui pengulangan, maka kualitas
cenderung lebih konsisten. Meskipun kapasitas pemrosesan yang tinggi dibutuhkan
untuk memproduksi dalam jumlah besar akan memerlukan biaya tetap yang tinggi
juga untuk pabrik dan peralatan, tetapi biaya-biaya ini tersebar pada volume
yang lebih besar, sehingga menjadikan biaya variabel pemrosesan yang rendah
yang menjadi ciri dari skala ekonomis.
Sumber
daya diatur sesuai dengan urutan aktivitas yang diperlukan untuk memproduksi
suatu produk tertentu, dan digunakan ruang penyimpanan yang terbatas di
sela-sela aktivitas. Karena lokasi
sumber daya ditentukan oleh persyaratan pemrosesan produk, tata letak jejaring
yang dihasilkan disebut tata letak
produk. Bagan aliran di sebelah kanan pada Gambar 1.3 memperlihatkan proses
dua produk yang sekarang ada di tata letak produk. Masing-masing produk kini diproduksi pada
“lini produksi”-nya sendiri-sendiri dengan sumber daya yang dicurahkan untuk
produk. Perhatikan bahwa mengalirkan sumber
daya ke sebuah produk mungkin mengharuskan adanya duplikasi (dan investasi)
berupa kelompok sumber daya, seperti untuk sumber daya A dan B pada Gambar
1.3. Sisi positifnya, pembatasan
keragaman produk memungkinkan adanya spesialisasi sumber daya. Oleh karena itu,
flow shop biasanya mempunyai aliran
proses yang lebih singkat dibanding job
shop.
Proses
produksi pada umumnya berada dalam spektrum diantara titik proses di atas. Pada tahap-tahap awal daur hidup sebuah
produk, misalnya, karena volumenya rendah dan tidak tentu, maka investasi modal
yang tinggi berupa sumber daya yang terspesialisasi tidak bisa dihindari. Akibatnya, job shop sering menjadi proses
yang tepat. Namun, pada saat produk
memasuki fase dewasa, volume produksinya meningkat dan konsistensi produk,
biaya dan waktu tanggap menjadi sangat menentukan. Flow shop kemudian menjadi arsitektur proses
yang lebih tepat. Pada akhir daur hidup
produk, volumenya turun, dan barangkali hanya diperlukan penggantian, sehingga job
shop menjadi lebih menarik.
Gambar
1.3 Tata Letak fungsional (kiri) versus Tata Letak Produk (kanan)
Desain, Perencanaan, Pengendalian,
dan Perbaikan Proses
Dalam
desain proses, para manajer memilih arsitektur proses yang paling baik dalam
mengembangkan kompetensi-kompetensi yang akan memenuhi harapan pelanggan. Keputusan desain proses meliputi lokasi dan
kapasitas pabrik, produk dan desain proses, pilihan sumberdaya dan investasi
(modal/teknologi dan tenaga kerja), dan skala operasi. Contoh, Toyota mempunyai pabrik di sebagian
besar pasar utama yang memproduksi Corolla dengan menggunakan proses aliran
lini. Hal ini memungkinkan Toyota
menyediakan Corolla dalam jumlah besar secara cepat dan biaya rendah tetapi dengan
jumlah keragaman yang terbatas. Sebaliknya,
Ferrari membuat semua mobilnya di Italia dengan menggunakan lebih banyak job
shop. Meskipun dibutuhkan waktu lebih
lama untuk memproduksi sebuah mobil (yang sangat mahal), Ferrari mampu
mengakomodasi kadar penyesuaian yang tinggi.
Karena volume penjualannya kecil, sebuah pabrik saja memungkinkan
Ferrari mencapai skala ekonomi relatif dibanding memiliki pabrik di setiap
pasar utama.
Perencanaan
proses adalah mengidentifikasi ukuran-ukuran internal yang melacak kompetensi
proses dan menentukan kebijakan manajerial yang memastikan kompetensi proses
pada dimensi yang diharapkan. Kebijakan manajerial akan menentukan operasi
proses dan pemanfaatan sumber daya dari waktu ke waktu untuk memenuhi
permintaan pelanggan. Di sebuah toko
ritel, kebijakan manajerial menentukan berapa banyak unit dari tiap produk
harus di stok dan kapan penambahan harus dipesan. Pada sebuah call center,
kebijakan manajerial menentukan jumlah petugas layanan pelanggan yang harus
tersedia menurut hari dalam seminggu dan menurut waktu dalam sehari.
Pengendalian
proses merupakan aspek manajemen proses yang terfokus pada upaya secara kontinu
untuk memastikan bahwa dalam jangka pendek kinerja proses riil sesuai dengan
kinerja yang direncanakan. Sasarannya
adalah memastikan bahwa kinerja proses riil senantiasa sesuai dengan kinerja
yang direncanakan. Memastikan kesesuaian
berarti memantau kinerja riil dari waktu ke waktu, membandingkannya dengan
kinerja yang direncanakan, dan mengambil tindakan koreksi pada saat terjadi
penyimpangan. Termasuk dalam keputusan
pengendalian adalah memantau dan mengoreksi biaya produk, kinerja pengiriman,
waktu tunggu pelanggan, tingkat inventori, dan cacat kualitas.
Untuk
perbaikan proses, para manajer mengidentifikasi ukuran-ukuran internal yang
perlu diperbaiki untuk jangka panjang dan menggarap perubahan desain proses
atau perencanaan proses yang dibutuhkan untuk mencapai perbaikan ini. Sebagai contoh, Toyota telah mengidentifikasi
pentingnya para pemasok lebih fleksibel, beroperasi dengan inventori yang lebih
rendah, dan mampu mananggapi pesanan Toyota secara cepat. Toyota bekerja sama dengan para pemasoknya
untuk mengurangi waktu-waktu peralihan di semua lini produksi dan mendeteksi
cacat segera setelah diperkenalkan.
Perubahan-perubahan proses ini menaikkan kinerja dalam hal
fleksibilitas, inventori, dan waktu.
Referensi : share.its.ac.id/mod/resource/view.php?id=1515
