Proses Input Menjadi Output Barang dan Jasa

MANAJEMEN OPERASIONAL

Proses Input Menjadi Output Barang dan Jasa

Ada tiga bidang fungsional utama dalam manajemen bisnis yaitu keuangan, pemasaran dan produksi atau operasi. Manajemen operasi meliputi desain, pengendalian dan perbaikan proses bisnis. Konsep-konsep dasar proses bisnis perlu dipahami untuk meningkatkan kinerja dari proses bisnis itu sendiri. Proses adalah teknologi inti dari semua organisasi untuk memproduksi dan menyediakan produk yang memuaskan pelanggan. Proses juga melibatkan perubahan input menjadi output dengan sarana sumberdaya, terutama modal dan tenaga kerja, untuk menjalankan serangkaian pekerjaan yang saling terkait.

Gambaran Proses

Pada perusahaan apapun, inti dari manajemen produksi adalah bagaimana gambaran dari suatu proses yang mengubah input menjadi output. Untuk mengevaluasi dan memperbaiki kinerja sebuah proses maka harus menguji transformasi input menjadi output. Berikut ini merupakan lima elemen dari sebuah proses.

a. Input dan Output.

Input dan output dari sebuah perusahaan membentuk interaksi dengan lingkungannya. Input mengacu kepada segala hal, maujud dan tidak maujud, yang “mengalir” kedalam proses dari lingkungan seperti bahan mentah, bagian komponen, energi, data dan pelanggan yang membutuhkan layanan. Baja, ban dan bagian-bagian lain adalah contoh input dari lingkungan kedalam sebuah pabrik perakitan mobil. Output adalah segala hal, maujud dan tidak maujud, yang mengalir dari proses kembali lagi ke lingkungan, seperti produk jadi, informasi yang sudah diproses, bahan, energi, uang tunai atau pelanggan yang merasa puas. Sebagai contoh, mobil keluar sebagai output dari sebuah pabrik perakitan ke lingkungan.

Manakala input mengalir melewati proses, maka ia diubah dan keluar sebagai output. Sebagai contoh, bahan-bahan mentah mengalir melewati sebuah proses manufakturing dan keluar sebagai barang jadi. Demikian pula halnya, data mengalir melewati sebuah proses akunting dan keluar sebagai laporan keuangan, dan faktur dalam dolar (piutang) mengalir melalui sebuah proses pembuatan tagihan dan penagihan dan keluar sebagai piutang yang tertagih (tunai).

b. Unit-Unit Aliran.

Elemen kedua dalam menyusun sebuah gambaran proses adalah mendapatkan pemahaman yang jelas mengenai unit-unit aliran yang sedang dianalisis. Tergantung pada prosesnya, unit aliran bisa saja berupa sebuah unit input (seperti pesanan pelanggan) atau sebuah unit output (seperti produk jadi). Unit aliran bisa juga berupa nilai finansial dari input ataupun output. Penentuan unit-unit aliran apa saja yang ada sangatlah penting dalam analisis proses dan evaluasi kinerja. Tabel 1.1. mencantumkan beberapa proses bisnis generik dan mengidentifikasi unit-unit aliran yang bergerak meleewati transformasi input-output.

Gambar 1.1. Gambaran Proses Sebuah Organisasi (kotak hitam)

Tabel 1.1. Contoh-contoh Proses Bisnis Generik

Proses	Unit Aliran	Transformasi Input-Output
Pemenuhan pesanan	Pesanan	Dari diterimanya pesanan sampai pengiriman produk
Produksi	Produk	Dari diterimanya bahan-bahan sampai selesainya produk jadi
Logistik keluar	Produk	Dari berakhirnya produksi sampai pengiriman produk ke pelanggan
Pengapalan	Produk	Dari pengapalan produk sampai pengiriman ke pelanggan
Siklus persediaan	Persediaan	Dari diterbitkannya pesanan pembelian sampai diterimanya persediaan
Layanan pelanggan	Pelanggan	Dari tibanya pelanggan sampai keberangkatannya
Pengembangan produk baru	Proyek	Dari diakui adanya kebutuhan sampai peluncuran produk
Siklus kas	Kas	Dari pembelajaan dana (biaya) sampai terkumpulnya pendapatan

c. Jejaring Aktivitas dan Penyangga.

Elemen ketiga yang harus dipertimbangkan dalam gambaran proses adalah dengan menggambarkan sebuah proses sebagai sebuah jejaring aktivitas dan penyangga.

Aktivitas adalah bentuk paling sederhana dari transformasi. Aktivitas merupakan komponen sebuah proses. Meskipun aktivitas itu sendiri dapat dikatakan sebagai sebuah proses kecil, akan tetapi untuk tujuan evaluasi dan perbaikan proses, maka tidak perlu mengkaitkan dengan rincian dari aktivitas tertentu. Suatu gambaran besar mengenai aktivitas sudah mencukupi. Sebagai contoh, pada saat mempelajari rantai persediaan (supply chain), sebuah proses antar organisasi yang mencakup pemasok, produsen, distributor, dan peritel, maka cukup mengkaji masing-masing organisasi sebagai satu aktivitas dari pada mengkaji seluruh aktivitas yang terjadi di masing-masing organisasi. Namun sebaliknya, pada saat mempelajari masing-masing organisasi secara lebih lengkap, maka harus mempelajari proses transformasi secara seksama atas aktivitas-aktivitas tertentu yang dilakukan. Pada tingkat ini, maka akan diamati aktivitas-aktivitas semacam las-titik lempengan baja menjadi sasis mobil, pemeriksaan-masuk penumpang di terminal bandara, memasukkan data biaya dalam sistem informasi akunting, dan menerima transfer dana secara elektronik di unit-unit penagihan.

Penyangga merupakan ‘tempat’ menyimpan unit-unit aliran yang telah selesai dengan satu aktivitas tetapi sedang menunggu untuk memulai aktivitas selanjutnya. Sebagai contoh, seorang pasien yang telah mendaftar akan menunggu di sebuah penyangga untuk bertemu dengan dokter di unit gawat darurat (UGD). Mobil-mobil yang telah dicat menunggu di sebuah penyangga sebelum masuk ke lini perakitan. Untuk barang-barang fisik, penyangga sering berhubungan dengan lokasi fisik dimana barang-barang itu disimpan. Namun, sebuah proses juga bisa mempunyai penyangga, yang tidak berhubungan dengan lokasi fisik apapun, seperti sekumpulan pesanan pelanggan yang menunggu untuk diproses. Penyimpanan dalam sebuah penyangga bisa dianggap sebagai sebuah aktivitas khusus yang mengubah dimensi waktu suatu unit aliran dengan cara memperlambatnya. Dalam proses bisnis, penyimpanan itu disebut inventori – jumlah keseluruhan unit aliran yang ada didalam batas-batas proses. Jumlah inventori dalam sistem merupakan ukuran kinerja yang penting.

Jejaring aktivitas dan penyangga menggambarkan bagaimana aktivitas-aktivitas proses bertautan sedemikian rupa sehingga output dari satu kegiatan menjadi input dalam kagiatan yang lain. Jejaring ini menggambarkan hubungan presedensi tertentu antar aktivitas – hubungan sekuensial yang menentukan aktivitas mana yang harus diselesaikan sebelum aktivitas lain bisa dimulai. Hubungan presedensi dalam sebuah struktur jejaring sangat mempengaruhi kinerja waktu dari proses. Pada perusahaan yang multiproduk dalam memproduksi tiap produk akan mensyaratkan aktivitas-aktivitas dengan sekumpulan hubungan presedensi tertentu. Dengan demikian, masing-masing jejaring aktivitas bisa mempunyai banyak “rute” dan masing-masing menunjukkan hubungan presedensi untuk suatu produk tertentu.

Gambar 1.2. memperlihatkan sebuah proses sebagai sebuah jejaring aktivitas dan penyangga serta rute-rute atau hubungan presedensi diantara mereka.

d. Sumber Daya.

Elemen keempat dari gambaran proses terdiri atas sumber-sumberdaya organisasi. Dari sudut pandang operasi, sumber daya adalah aset maujud yang biasanya dibagi menjadi dua kategori:

- Modal, aset tetap seperti tanah, bangunan, fasilitas, peralatan, mesin dan sistem informasi

- Tenaga Kerja, orang seperti teknisi, operator, perwakilan layanan pelanggan, dan staff penjualan

Sumber daya memfasilitasi transformasi input menjadi output selama dalam proses. Sebagian aktivitas mensyaratkan beragam sumber daya. Sebuah kegiatan pengelasan, misalnya, mensyaratkan seorang pekerja dan sebuah alat pengelas. Selain itu sebagian sumber daya bisa menjalankan beragam aktivitas, dimana pekerja tidak hanya bisa mengelas tetapi juga mengebor.

e. Struktur Informasi.

Elemen kelima dari gambaran proses sebuah organisasi adalah sistem informasi-nya, yang menunjukkan informasi apa yang dibutuhkan dan tersedia untuk menjalankan aktivitas atau membuat keputusan-keputusan menajerial.

Berdasarkan penjelasan atas kelima elemen di atas, maka proses bisnis sebagai sebuah jejaring aktivitas yang dilaksanakan oleh sumber-sumber daya yang mengubah input menjadi output. Manajemen aliran proses adalah sekumpulan kebijakan menajerial yang menentukan bagaimana sebuah proses seharusnya dijalankan dari waktu ke waktu dan sumber-sumber daya mana yang seharusnya dialokasikan dari waktu ke waktu aktivitas. Inilah gambaran proses dari organisasi-organisasi yang akan menjadi basis untuk mengevaluasi dan meningkatkan kinerja organisasi.

Gambaran proses dapat menjelaskan sebuah proses manufakturing yang mengubah bahan-bahan mentah menjadi produk jadi, demikian pula layanan yang dijalankan oleh departemen piutang, tim desain produk, perusahaan persewaan komputer, dan salon rambut. Gambaran proses juga merupakan perangkat yang tepat untuk menggambarkan proses-proses lintas fungsi di dalam sebuah organisasi, termasuk produksi, pembiayaan dan fungsi-fungsi yang terkait dengan pemasaran serta hubungan dengan pemasok. Dengan menyertakan penyangga, maka dapat dibuat suatu pengalihan atau pertemuan (interfaces) antara orang-orang atau aktivitas-aktivitas yang beragam. Selain itu, gambaran proses dapat diambil pada tingkat yang sangat luas, seperti pada rantai persediaan, atau pada tingkat yang sangat mikro, seperti pada sebuah stasiun kerja di sebuah pabrik. Gambaran proses organisasi merupakan perangkat utama untuk tujuan berikut :

1. Mengevaluasi proses

2. Mempelajari cara-cara dimana proses dapat didesain, disusun kembali, dan dikelola untuk meningkatkan kinerja.

Gambar 1.2. Sebuah Proses sebagai Jejaring Aktivitas dan Penyangga

Ukuran Kinerja

Bahan pertimbangan yang digunakan untuk menentukan efektivitas sebuah proses adalah sebagai berikut:

1. Evaluasi dan pengukuran kinerja perusahaan pada saat ini dan pada waktu yang lampau.

2. Tujuan pada masa mendatang sebagaimana dinyatakan dalam strategi perusahaan

Dalam rangka mengakses dan meningkatkan kinerja sebuah proses bisnis, maka harus dilakukan pengukuran atas hal-hal yang bisa dikuantitatifkan.

Proses dan Kompetensi Proses

Proses akan menghasilkan produk dengan cara mengubah input menjadi output dengan sumber daya berupa modal dan tenaga kerja. Proses memproduksi barang biasanya disebut manufakturing atau operasi produksi. Proses yang mengantarkan jasa atau layanan disebut operasi jasa. Proses bisnis yang mendesain, memproduksi, dan mengantarkan barang dan jasa dapat disebut sebagai operasi. Banyak operasi jasa, seperti rumah sakit, membutuhkan kehadiran pelanggan secara fisik yang menjalani atau ikut serta dalam prosesnya. Hal ini memperkenalkan adanya variabilitas dari satu pelanggan ke pelanggan berikutnya dan mempertinggi pentingnya faktor-faktor semacam daya tarik lingkungan proses dan keramahan tenaga kerja. Penetapan ukuran-ukuran internal yang efektif bagi kinerja untuk operasi jasa sangat sulit, karena jasa melibatkan interaksi yang signifikan dengan pelanggan dan seringkali diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan. Sehingga sulit juga untuk mengidentifikasi ukuran-ukuran internal yang sering menjadi indikator utama kepuasan pelanggan.

Kompetensi proses suatu proses produksi meliputi hal-hal sebagai berikut:

1. Biaya Proses, adalah total biaya yang dikeluarkan dalam memproduksi dan mengirimkan output. Termasuk didalamnya adalah biaya bahan mentah, biaya tetap dan biaya-biaya variabel untuk menjalankan proses.

2. Waktu aliran proses, adalah total waktu yang dibutuhkan untuk mengubah unit aliran dari input menjadi output. Termasuk didalamnya adalah mengubah waktu proses aktual dan waktu tunggu yang dihabiskan sebuah unit aliran di penyangga-penyangga. Waktu aliran proses tergantung pada jumlah unit sumber daya serta kecepatan pemrosesan.

3. Fleksibilitas proses, yang mengukur kemampuan proses untuk memproduksi dan mengirimkan keragaman produk yang diinginkan. Fleksibilitas proses tergantung pada fleksibilitas sumber dayanya. Sumber daya fleksibel (seperti teknologi yang fleksibel dan pekerja yang terlatih di banyak bidang) dapat menjalankan berbagai macam aktivitas dan seringkali menghasilkan beragam produk. Sebaliknya, sumber daya yang bersifat khusus hanya akan dapat menjalankan aktivitas yang sangat terbatas atau dirancang untuk satu produk saja. Dimensi lain dari fleksibilitas proses adalah kemampuannya menghadapi permintaan yang berfluktuasi. Sebuah pabrik baja tidak bisa begitu saja mengubah jumlah baja yang ia produksi. Sebaliknya sebuah bengkel mobil lebih mudah mengubah jumlah mobil yang diperbaikinya setiap hari.

4. Kualitas proses mengacu pada kemampuan proses untuk memproduksi dan mengirimkan produk-produk yang berkualitas. Termasuk didalamnya adalah akurasi proses (presisi), kesesuaian dengan spesifikasi desain, keandalan proses, dan keterawatan.

Arsitektur Proses: Job Shop versus Flow Shop

Arsitektur proses didefinisikan menurut jenis-jenis sumber daya yang digunakan untuk menjalankan aktivitas dan tata letak mereka secara fisik dalam jejaring pemrosesan. Pabrik perakitan mobil mempunyai arsitektur proses dengan sumber daya yang terspesialisasi yang tata letaknya berupa urutan kaku yang lazim bagi semua mobil yang diproduksi. Sebaliknya sebuah toko sepatu dan tas mempunyai arsitektur proses yang menggunakan sumber daya yang fleksibel untuk menggarap berbagai macam produk, masing-masing dengan urutan aliran yang berbeda. Kompetensi sangat dipengaruhi oleh arsitektur proses.

Job Shop

Job shop menggunakan sumber daya fleksibel untuk memproduksi produk yang sangat beragam sesuai permintaan pelanggan dengan volume yang rendah. Yang termasuk job shop diantaranya toko roti buatan tangan, toko sepatu dan tas, perusahaan konsultan manajemen, kantor pengacara, serta perusahaan arsitektur dan desain. Job shop menggunakan sumber daya multiguna yang dapat menjalankan berbagai macam kegiatan dan menempatkan sumber daya yang serupa secara berdekatan.

Desain ini disebut tata letak fungsional atau tata letak proses karena mengelompokkan sumber-sumber daya organisasi berdasarkan aktivitas pemrosesan atau “fungsi” di dalam “departemen”. Sebagai contoh, sebuah proses manufakturing job shop akan mengelompokkan semua mesin pres-nya di departemen pengecapan dan semua mesin gilingnya di departemen penggilingan. Sebuah job shop biasanya mempunyai banyak produk yang melewati proses secara bersamaan, masing-masing dengan rutenya sendiri-sendiri. Oleh karena itu, seringkali lebih praktis menggambarkan sebuah job shop sebagai jejaring sumber daya ketimbang jejaring aktivitas.

Dalam sebuah jejaring sumber daya, kotak-kotak persegi empat menggambarkan sumber-sumber daya, yang dikelompokkan kedalam departemen-departemen (misalnya departemen rontgent, departemen utang dagang, atau departemen pengecapan) ketimbang aktivitas. Bagan aliran di sebelah kiri pada Gambar 1.3 memperlihatkan sebuah contoh tata letak fungsional sebuah proses dengan empat kelompok sumber daya (yang diberi label A, B, C dan D) yang memproduksi dua produk. Sumber daya A,D dan B menjalankan aktivitas produk 1, sedangkan produk 2 membutuhkan sumber daya C, B dan A. Kumpulan aktivitas untuk masing-masing produk kini ditugaskan ke sumber-sumber daya yang mempunyai rute yang menggambarkan hubungan presedensi sebagaimana sebelumnya.

Karena urutan aktivitas yang diperlukan untuk memproses masing-masing produk (rute) bervariasi dari satu tugas ke tugas berikutnya, job shop biasanya menampilkan aliran-aliran kerja yang campur aduk dengan jumlah penyimpanan yang besar dan waktu tunggu yang lama antar aktivitas. Untuk mengarahkan aliran kerja, job shop biasanya menggunakan sistem informasi yang sangat terstruktur.

Flow Shop

Flow shop menggunakan sumber-sumber daya yang terspesialisasi yang menjalankan tugas terbatas namun melakukannya dengan presisi dan kecepatan tinggi. Hasilnya adalah produk standar yang diproduksi dalam jumlah besar. Sumber daya yang terspesialisasi dan keahlian yang dikembangkan oleh para pekerja melalui pengulangan, maka kualitas cenderung lebih konsisten. Meskipun kapasitas pemrosesan yang tinggi dibutuhkan untuk memproduksi dalam jumlah besar akan memerlukan biaya tetap yang tinggi juga untuk pabrik dan peralatan, tetapi biaya-biaya ini tersebar pada volume yang lebih besar, sehingga menjadikan biaya variabel pemrosesan yang rendah yang menjadi ciri dari skala ekonomis.

Sumber daya diatur sesuai dengan urutan aktivitas yang diperlukan untuk memproduksi suatu produk tertentu, dan digunakan ruang penyimpanan yang terbatas di sela-sela aktivitas. Karena lokasi sumber daya ditentukan oleh persyaratan pemrosesan produk, tata letak jejaring yang dihasilkan disebut tata letak produk. Bagan aliran di sebelah kanan pada Gambar 1.3 memperlihatkan proses dua produk yang sekarang ada di tata letak produk. Masing-masing produk kini diproduksi pada “lini produksi”-nya sendiri-sendiri dengan sumber daya yang dicurahkan untuk produk. Perhatikan bahwa mengalirkan sumber daya ke sebuah produk mungkin mengharuskan adanya duplikasi (dan investasi) berupa kelompok sumber daya, seperti untuk sumber daya A dan B pada Gambar 1.3. Sisi positifnya, pembatasan keragaman produk memungkinkan adanya spesialisasi sumber daya. Oleh karena itu, flow shop biasanya mempunyai aliran proses yang lebih singkat dibanding job shop.

Proses produksi pada umumnya berada dalam spektrum diantara titik proses di atas. Pada tahap-tahap awal daur hidup sebuah produk, misalnya, karena volumenya rendah dan tidak tentu, maka investasi modal yang tinggi berupa sumber daya yang terspesialisasi tidak bisa dihindari. Akibatnya, job shop sering menjadi proses yang tepat. Namun, pada saat produk memasuki fase dewasa, volume produksinya meningkat dan konsistensi produk, biaya dan waktu tanggap menjadi sangat menentukan. Flow shop kemudian menjadi arsitektur proses yang lebih tepat. Pada akhir daur hidup produk, volumenya turun, dan barangkali hanya diperlukan penggantian, sehingga job shop menjadi lebih menarik.

Gambar 1.3 Tata Letak fungsional (kiri) versus Tata Letak Produk (kanan)

Desain, Perencanaan, Pengendalian, dan Perbaikan Proses

Dalam desain proses, para manajer memilih arsitektur proses yang paling baik dalam mengembangkan kompetensi-kompetensi yang akan memenuhi harapan pelanggan. Keputusan desain proses meliputi lokasi dan kapasitas pabrik, produk dan desain proses, pilihan sumberdaya dan investasi (modal/teknologi dan tenaga kerja), dan skala operasi. Contoh, Toyota mempunyai pabrik di sebagian besar pasar utama yang memproduksi Corolla dengan menggunakan proses aliran lini. Hal ini memungkinkan Toyota menyediakan Corolla dalam jumlah besar secara cepat dan biaya rendah tetapi dengan jumlah keragaman yang terbatas. Sebaliknya, Ferrari membuat semua mobilnya di Italia dengan menggunakan lebih banyak job shop. Meskipun dibutuhkan waktu lebih lama untuk memproduksi sebuah mobil (yang sangat mahal), Ferrari mampu mengakomodasi kadar penyesuaian yang tinggi. Karena volume penjualannya kecil, sebuah pabrik saja memungkinkan Ferrari mencapai skala ekonomi relatif dibanding memiliki pabrik di setiap pasar utama.

Perencanaan proses adalah mengidentifikasi ukuran-ukuran internal yang melacak kompetensi proses dan menentukan kebijakan manajerial yang memastikan kompetensi proses pada dimensi yang diharapkan. Kebijakan manajerial akan menentukan operasi proses dan pemanfaatan sumber daya dari waktu ke waktu untuk memenuhi permintaan pelanggan. Di sebuah toko ritel, kebijakan manajerial menentukan berapa banyak unit dari tiap produk harus di stok dan kapan penambahan harus dipesan. Pada sebuah call center, kebijakan manajerial menentukan jumlah petugas layanan pelanggan yang harus tersedia menurut hari dalam seminggu dan menurut waktu dalam sehari.

Pengendalian proses merupakan aspek manajemen proses yang terfokus pada upaya secara kontinu untuk memastikan bahwa dalam jangka pendek kinerja proses riil sesuai dengan kinerja yang direncanakan. Sasarannya adalah memastikan bahwa kinerja proses riil senantiasa sesuai dengan kinerja yang direncanakan. Memastikan kesesuaian berarti memantau kinerja riil dari waktu ke waktu, membandingkannya dengan kinerja yang direncanakan, dan mengambil tindakan koreksi pada saat terjadi penyimpangan. Termasuk dalam keputusan pengendalian adalah memantau dan mengoreksi biaya produk, kinerja pengiriman, waktu tunggu pelanggan, tingkat inventori, dan cacat kualitas.

Untuk perbaikan proses, para manajer mengidentifikasi ukuran-ukuran internal yang perlu diperbaiki untuk jangka panjang dan menggarap perubahan desain proses atau perencanaan proses yang dibutuhkan untuk mencapai perbaikan ini. Sebagai contoh, Toyota telah mengidentifikasi pentingnya para pemasok lebih fleksibel, beroperasi dengan inventori yang lebih rendah, dan mampu mananggapi pesanan Toyota secara cepat. Toyota bekerja sama dengan para pemasoknya untuk mengurangi waktu-waktu peralihan di semua lini produksi dan mendeteksi cacat segera setelah diperkenalkan. Perubahan-perubahan proses ini menaikkan kinerja dalam hal fleksibilitas, inventori, dan waktu.

Referensi : share.its.ac.id/mod/resource/view.php?id=1515‎